… Mais contesté car contestable

 

 

II – … mais contesté car contestable ?

  • Le Smart Contract : Une législation « Blockée » ?

La mise en place du Smart Contract au sein des entreprises risque de soulever certaines questions juridiques. En effet, comme tout contrat, celui-ci devra être réglementé par le législateur. A l’heure actuelle, nous ne savons pas quel régime juridique s’appliquera au Smart Contract, ce qui suscite quelques interrogations.

1 – Les difficultés juridiques soulevées par le Smart Contract

Tout d’abord, le Smart Contract est basé sur la technologie de l’open source. L’open source ou code source ouvert en français est utilisé par tous les logiciels qui utilisent la collaboration entre programmateurs, ce qui est le cas du Smart Contract.

Pour certains, l’open source est “contraire au principe de la propriété intellectuelle” comme le souligne Hubert de Vauplane, Avocat en droit des affaires. Reste à savoir si l’utilisation de l’open source par le Smart Contract pourrait retarder sa mise en place voire la rendre impossible.

Pour Maitre Bensoussan, la difficulté réside dans l’identification de la responsabilité. En effet, le principe essentiel de la Blockchain est l’anonymat. Il semble donc compliqué voire impossible d’identifier un responsable en cas de mauvaise exécution du Smart Contrat ou d’abus.
Parallèlement à l’anonymat que garantit la Blockchain, certaines interrogations peuvent survenir quant au stockage des données personnelles. En effet, la Blockchain grâce à laquelle va fonctionner le Smart Contract enregistre et conserve les données personnelles des utilisateurs pour une durée non déterminée. Cet aspect du Smart Contract pourrait entrer en contradiction avec le droit à l’oubli qui a été consacré par la Cour de Justice de l’Union européenne concernant les moteurs de recherches dans une décision du 13 mai dernier.[CJUE, 13 mai 2016, aff. C-131/12].

Les grandes entreprises françaises sont d’ailleurs déjà confrontées à ce problème. Ainsi, dans le cadre de la mise en place d’un nouveau système d’information, Saint-Gobain est en train de réfléchir à la manière de prendre en compte le nouveau Règlement européen sur la protection des données qui devra obligatoirement s’appliquer à partir de 2018.[Règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016]

Au-delà du droit à l’oubli sur les moteurs de recherche, il s’agit de garantir le droit à la portabilité des données. Cela signifie que lorsqu’un salarié quitte l’entreprise, cette dernière doit lui restituer l’ensemble des données personnelles qu’elle a accumulées au fil des années.

En matière de Smart Contract, cela signifie qu’il faudra être en capacité d’extraire toutes les données personnelles des salariés enregistrées dans la Blockchain et qui ont servi à l’élaboration du Smart Contract afin de leur restituer et de les effacer. Si cela devait se produire, le Smart Contract serait alors vidé de sa substance et l’intérêt de l’utilisation de la Blockchain serait remis en cause.

Cette question de la gestion des données personnelles commence à trouver un écho dans le monde juridique. Ainsi, le législateur a commencé à réfléchir au sujet dans le cadre de l’élaboration de la loi Macron et plus récemment lors d’un colloque organisé à l’Assemblé Nationale en Mars dernier.

L’automatisation engendrée par le Smart Contract pourrait également générer des incohérences avec certaines règles de droit et notamment de droit du travail.
Prenons pour exemple l’entretien préalable au licenciement. Comme le dispose l’article L.1232-2 du Code du travail “L’employeur qui envisage de licencier un salarié le convoque, avant toute décision, à un entretien préalable”.

De fait, si le Smart Contract est programmé pour qu’une faute ou un enchaînement de fautes entraîne un licenciement, alors, l’entretien préalable n’aura qu’une portée artificielle car la décision de licencier aura déjà été enregistrée. La loi ne sera alors pas respectée puisque la décision du licenciement aura été prise antérieurement à l’entretien.

Au vu des difficultés juridiques soulevées par le Smart Contract, il semble que le législateur devra se saisir de la question et légiférer le moment venu.

2 – Légiférer : une question de timing

Pour Claire Balva, fondatrice de la société Blockchain et Hubert de Vauplane, il est encore trop tôt pour légiférer sur le Smart Contract puisque celui-ci n’est pas encore réellement utilisé.

Selon ces deux spécialistes, il ne faut pas légiférer trop tôt et sans avoir connaissance de tous les éléments nécessaires relatifs au Smart Contract car cela pourrait être préjudiciable au développement de celui-ci. Ainsi et comme l’affirme Maitre Bensoussan, “il s’agit d’une question de timing”.

Au contraire, l’avocat Thibaut Verbiest évoque les difficultés que pourrait engendrer le Smart Contract par rapport à la question de la preuve sans réglementation précise. Il s’interroge en effet sur l’opposabilité des titres enregistrés sur la Blockchain en l’absence de texte légal. Ainsi et tant qu’aucune réglementation officielle ne serait adoptée, les Smart Contracts n’auraient aucune valeur juridique.

Selon lui, l’intervention du législateur devrait donc s’effectuer en amont afin que la technologie du Smart Contract puisse voir le jour et être réellement mise en œuvre. En l’absence d’une législation sur la question, le Smart Contract ne serait donc pas un contrat au sens juridique.

Yves Moreau, auteur d’un article sur les enjeux de la technologie de la Blockchain, estime quant à lui que seul un cadre international de règlement des Blockchains aurait du sens car le Smart Contract s’appliquera indéniablement de manière transnationale.
Cette possible internationalisation de la réglementation du Smart Contract soulève cependant d’autres questions : Quel Droit pour le Smart Contract ? Quelle Autorité pour une législation globale ?

3 – Des aménagements à prévoir

Au-delà des questions techniques juridiques, le Smart Contract pourrait selon nous renforcer l’égalité entre les parties contractantes.

En effet, bien qu’en théorie synallagmatique, le contrat de travail est bien souvent un contrat d’adhésion dans lequel l’employeur impose unilatéralement ses conditions au salarié.
Le Smart Contrat pourrait permettre de rééquilibrer cette relation et renforcer la possibilité du salarié de négocier les conditions dans lesquelles sa relation de travail va s’exécuter.

Paradoxalement, il est aussi possible de craindre que cette nouvelle technologie de contrat renforce au contraire l’inégalité entre les parties en raison de la complexité des algorithmes qui régissent le Smart Contract et qui sont difficilement compréhensibles par les salariés.

Par ailleurs, la mise en place du Smart Contract va obliger les acteurs du droit à s’adapter. Pour Thibaut Verbiest, ce bouleversement doit s’analyser comme une évolution de l’ordre juridique plutôt qu’une menace pour celui-ci. Certains spécialistes comme Maitre Bensoussan affirment de manière plus alarmante que les experts informatiques vont prendre le dessus sur les juges et les avocats et craint une “ubérisation” des métiers.

Sans partager ce constat catastrophiste, il est indéniable qu’à terme les avocats et les juristes vont devoir se former au Smart Contract afin de pouvoir répondre aux futures attentes de leurs clients.

En outre, les dispositions techniques du Smart Contract devraient permettre de diminuer le nombre de litiges puisque l’appréciation des éléments du contrat sera objectivée. Les revendications possibles seront ainsi limitées. L’appréciation de l’employeur de la faute, par exemple, ne pourrait pas être remise en cause puisque déterminée à l’origine dans le Smart Contract avant même que la faute ne soit commise. Cela va sans doute renforcer le principe de sécurité juridique qui est essentiel en droit français.

Les spécialistes du droit interviendront donc davantage en amont dans une phase de conseil pour l’élaboration du Smart Contract qu’en aval pour gérer des contentieux.

Néanmoins, cela peut poser la question de la libre appréciation du juge en cas de contentieux. En effet, ce dernier est en principe libre d’apprécier les éléments que lui soumettent les parties. Or, avec le Smart Contract, cette appréciation se trouvera indéniablement limitée en raison du caractère automatique et prédéfini du Smart Contract. Le juge ne pourra en pratique que statuer sur l’élaboration du Smart Contract à son origine et non sur les conditions d’exécution de celui-ci.

Outres les difficultés juridiques soulevées par le Smart Contract, nous souhaitions évaluer les principales limites techniques qu’il présente.

  • – La Blockchain : une forteresse imprenable ?

La force du Smart Contract est la simplicité et l’inviolabilité du système sur lequel il repose, à savoir la Blockchain. Pour hacker ou manipuler cette base de données, il faudrait avoir accès et modifier au même moment des dizaines de milliers de bases de données indépendantes les unes des autres (puisque stockées dans autant de postes informatiques) : un exploit techniquement impossible.

Alors que la Blockchain semble être un moyen de générer de la confiance de par son inviolabilité, nos recherches nous ont amenées à découvrir ses failles et limites techniques. La Blockchain étant falsifiable, toute la confiance accordée au Smart Contract pourrait alors être remise en question.

Ces questionnements sur la vulnérabilité de la Blockchain et par extension des Smart Contract sont apparus il y peu (durant l’été 2016), lorsqu’un fonds d’investissement numérique « The DAO », spécialisé dans l’investissement de capital-risque, utilisant la Blockchain dans son fonctionnement, s’est fait pirater.

La plateforme, alors détentrice de 9,2 millions d’ethers (une crypto-monnaie à l’instar du Bitcoin), soit 134 millions de dollars, a été la cible d’un piratage qui a permis un détournement de plus de 50 millions de dollars. Le pirate (non identifié) qui a revendiqué l’attaque a utilisé une faille dans le code du Smart Contract et a par ailleurs menacé de procès tous ceux qui tenteraient de récupérer les dollars volés.

Il est intéressant d’observer dans cette attaque que la Blockchain en elle-même n’a pas été piratée (quasiment impossible vu le nombre de personnes connectées) mais n’a rien pu faire contre l’attaque cybernétique considérée comme valide puisqu’actionnée par un Smart Contract. Nous pourrions comparer cette situation à celle d’une banque dont le directeur demanderait de virer une somme du compte de la banque vers un compte externe. L’ordre émanant du Directeur, l’ensemble des acteurs intervenant dans cette opération l’exécuteraient sans questionnement et avec le plus grand soin.

Ce piratage prouve que même si la Blockchain est sûre, les Smart Contracts qui en dépendent peuvent être falsifiés ou corrompus et être utilisés contre la Blockchain elle-même, utilisant sa sécurité et son anonymat à des fins fallacieuses.

La Blockchain, dans l’exemple précédent, n’avait pas été directement corrompue. En effet, l’auteur du détournement utilisait les fonctions de la Blockchain par l’intermédiaire d’un Smart Contract au code originel modifié. Son action a donc été acceptée par le système et ses utilisateurs sans éveiller de soupçons.

Comme nous l’avons décrit précédemment, pirater la Blockchain est un acte quasiment impossible dans la mesure où il faudrait modifier en même temps les données de plus de 50% des ordinateurs reliés à cette Blockchain.

Cependant, la sécurisation de la Blockchain réside dans le fait que chaque membre de la chaîne dispose de la quasi intégralité des informations de la chaîne.
De ce fait, dans le cas où le nombre de personnes attachées à cette Blockchain est limité, il est tout à fait envisageable de modifier en même temps, les données de plus de 50% de ces personnes. Il est encore même plus facile de le faire si l’ensemble des ordinateurs est connecté au même réseau (par exemple, plusieurs salariés d’une même entreprise). De ce fait, les Blockchains « de proximité » sont vulnérables de par leur taille.

II est donc parfaitement imaginable, avec les moyens techniques actuels, de pirater un Smart Contract en modifiant son code. Il est également parfaitement imaginable de créer un virus informatique susceptible d’impacter des millions de postes informatiques, qui, une fois présent dans les ordinateurs infectés, détecte les Blockchains auxquelles le poste est connecté et modifie les données en temps réel sur l’ensemble des ordinateurs infectés par ce virus et connectés aux mêmes Blockchains. La taille de la chaîne ne serait plus un frein et la technologie perdrait son utilité.

  • Des organisations à dé”Blocker” ?

Au-delà des aspects juridiques et techniques qui s’imposent à la démocratisation et à l’utilisation du Smart Contrat, l’enjeu principal demeure l’implantation d’un tel outil au sein des organisations. En effet, si la législation et la technologie sont amenées à évoluer et à s’adapter dans le sens des besoins de la société, il n’en est pas nécessairement de même pour les collaborateurs et pour l’organisation dans son ensemble.

Ainsi, nous avons choisi d’étudier les composantes sociales et économiques qui seraient en mesure de ralentir voire d’entraver l’intégration de la Blockchain et du Smart Contract au sein des organisations. Nous profiterons de cette occasion pour présenter les évolutions organisationnelles que nous considérons pertinentes dans le cadre de l’utilisation de ces nouvelles technologies.

 

1 – Changer les mentalités

Tout changement organisationnel entraîne, de la décision du changement à sa mise en œuvre, une multitude de réactions qui se manifestent de manières diverses selon la culture de l’organisation, mais aussi en fonction des diverses mentalités et personnalités présentes au sein de celle-ci.

On distingue alors deux phénomènes contraires : l’adhésion au changement et la résistance au changement.

Le périmètre d’action de la fonction RH, selon Ulrich, intègre la favorisation du changement. Il s’agit donc d’analyser et de comprendre les sources de résistances afin de remporter l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs, sous peine d’investir dans un changement qui ne produira aucun effet, sinon un effet néfaste.  Cependant, il n’est pas toujours aisé de faire évoluer les mentalités, notamment lorsque le changement représente un risque à la fois économique (risques de dysfonctionnement et de perturbation de l’activité) et social (modification de la cartographie des compétences et potentielle disparition ou évolution de postes).

Dans un premier temps, la décision-même d’intégrer le Smart Contract au fonctionnement de l’entreprise peut constituer une première barrière à franchir.

En effet, dans un contexte organisationnel où le changement n’est vu que comme une nécessité d’adaptation et non comme une source d’avantage concurrentiel, il sera très difficile de mettre en avant et d’introduire l’innovation que représente le Smart Contract.

L’élément digital dans sa globalité est d’ailleurs souvent perçu par nombre de décisionnaires comme un phénomène de mode, une tendance dont la pertinence reste limitée, lorsque ceux-ci raisonnent en environnement certain (ceteris paribus). L’origine de cette perception négative de la digitalisation des processus par les décisionnaires est d’ailleurs souvent la mise en danger de leur légitimité et des méthodes de fonctionnement auxquelles ils sont habitués. La mise en place du Smart Contract est donc tout d’abord sujette à la volonté d’innovation et aux aspirations stratégiques des dirigeants de l’organisation.

Dans un second temps, en considérant que la décision d’intégration du Smart Contract a été prise, il est nécessaire de faire changer les mentalités au niveau opérationnel. Si les outils à disposition de l’agent RH pour informer les collaborateurs et communiquer positivement à propos du changement sont nombreux (flash infos, notes internes, intranet, représentants syndicaux), il est nécessaire pour l’organisation d’évoluer dans un environnement de confiance entre les différentes strates hiérarchiques d’une part, et entre les représentants de l’employeur et les représentants des salariés d’autre part. En effet, les arguments les plus pertinents peuvent être mal perçus lorsqu’une défiance à l’encontre de l’interlocuteur existe.

L’efficacité de l’intégration du Smart Contract dépend donc du degré de solidarité au sein de la communauté de travail, de la solidité du socle social et de la qualité du climat social caractéristiques de l’organisation.

Dans le même temps, le timing de l’intégration représente un enjeu économique considérable. En effet, il s’agit pour l’organisation de choisir son positionnement vis-à-vis de l’intégration du Smart Contract (pionnier, challenger ou suiveur) en fonction de ses orientations stratégiques générales et de son aversion au risque. Elle mobilisera alors les ressources qui lui semblent nécessaires à ce positionnement. Tout retard d’intégration constituerait donc un échec stratégique et une perte sèche, dans la mesure où le positionnement et les ressources engagées ne seraient pas alignés.

 

2 – Développer de nouvelles compétences

Le Smart Contract, par essence, nécessite le développement de nouvelles compétences au sein de l’organisation. En effet, le modèle de codage basé sur un système conditionnel (“If … then”) entraîne une interdépendance des données intégrées à la base de données. Ainsi, le besoin en compétences digitales et informatiques sera proéminent, et conditionnera la vitesse mais aussi la qualité de l’application du Smart Contract aux différents processus de l’organisation. Chaque collaborateur susceptible de modifier la base de données devra donc être capable d’interagir avec le système de manière fiable afin de réduire ou d’éliminer le risque de voir une grande partie sinon l’ensemble du système comporter des données erronées. De surcroît, compte tenu du principe d’exécution automatique, chaque erreur pourrait avoir un impact à la fois économique et social majeur pour l’organisation.

Nous pouvons donc considérer quatre méthodes de développement des compétences nécessaires à une bonne utilisation du Smart Contract :

  • La mise en place d’un vaste plan de formation, qui permettrait de mettre à niveau l’ensemble des collaborateurs en interaction directe avec le Smart Contract ;
  • Le remplacement des collaborateurs plus rigides au changement par des collaborateurs ayant une double expertise, à la fois opérationnelle et informatique ;
  • Un développement massif de la fonction SI qui aurait comme principale fonction le support aux équipes opérationnelles ;
  • Une externalisation des compétences liées au Smart Contract.

Chacune de ces méthodes présente des avantages et des inconvénients, que nous présentons dans ce tableau :

 

Avantages Inconvénients
 

Plan de formation

– Connaissance de la culture et de l’environnement de l’organisation par les collaborateurs

– Formations adaptées au poste du collaborateur

– S’inscrit dans la législation actuelle

– Acquisition des compétences incertaines et variables

– Long à définir et à mettre en place

– Possible nécessité d’ajuster les salaires aux nouvelles compétences

– Rétention des collaborateurs après la formation

 

Remplacement des collaborateurs

– Coût moindre

– Opérationnalité immédiate

– Transmission de connaissances

– Point de vue expert et externe sur les processus

– Difficile à justifier moralement et éthiquement

– Temps d’adaptation à l’organisation et à sa culture

– Identification des profils

– Nécessité d’un accompagnement des départs

 

Développement de la fonction SI

– Structure organisée

– Socle de compétences communes

– Fiabilité de l’intégration des données

– Source d’innovation interne sur le smart contract

– Coût important

– Fluidité de l’interaction entre experts opérationnels et experts SI

– Manque d’expertise opérationnelle sur certains sujets

– Centralisation des processus autour du SI

 

Externalisation de la gestion du Smart Contract

– Expertise assurée

– Aucune évolution de la structure en interne

– Adaptation du service aux besoins de l’entreprise

– Relation contractuelle et donc flexibilité

– Gain de temps (en cas de fonctionnement efficace)

– Dépendance au prestataire

– Coût important

– Difficultés de suivi de l’évolution des processus

– Confidentialité plus difficile à maintenir

– Manque d’innovation interne

 

Bien qu’il appartienne à chaque organisation de déterminer la méthode de fonctionnement qui lui conviendra, nous considérons opportun d’adapter la méthode de développement des compétences aux différentes populations présentes dans l’organisation, de manière à conserver une pérennité de l’organisation, à la fois au niveau social et au niveau économique.

Ainsi, nous préconisons de :

  • Lancer un vaste plan de formation ciblé pour les populations “experts”, de manière à conserver les compétences clés au sein de l’organisation ;
  • Reconvertir les collaborateurs pour lesquels l’acquisition de ces nouvelles compétences serait le plus difficile, et pour lesquels les compétences relatives au Smart Contract se substituent à leurs anciennes compétences, tout en recrutant des profils ayant d’ores et déjà une double expertise ;
  • Développer la fonction SI, de manière à pouvoir garantir un support à l’ensemble des collaborateurs dans les situations où leurs compétences informatiques ne suffiraient pas ;
  • Externaliser la gestion des serveurs et des données, afin d’une part ne pas assumer le stockage des données et leur confidentialité (CNIL), et d’être assurés en cas de perturbation de l’activité en cas de problèmes techniques d’autre part.

 

3 – Adapter la structure et le processus décisionnel

L’intégration partielle ou totale de la Blockchain et du Smart Contract au sein d’une organisation est de nature à modifier de manière significative le fonctionnement d’une entreprise. En effet, dans la mesure où chaque modification d’une portion de chaîne se répercute sur toutes les portions de chaîne auxquelles celle-ci est liée, la prise de décision nécessite la considération de toutes les conséquences induites par le changement.

Ainsi, le processus décisionnel prend donc une importance croissante et se doit d’être reconsidéré, sous peine de causer une rigidité au sein de l’organisation. Compte tenu du contexte dynamique dans lequel les organisations évoluent – et a fortiori dans lequel elles évolueront suite à la démocratisation de la Blockchain et du Smart Contract – toute rigidité organisationnelle représente un risque économique majeur pour une organisation.

Comment prendre une décision qui impacte de nombreux  domaines, parfois étrangers au décideur initial ? Quelle structure mettre en place pour fluidifier l’échange d’informations et donc accélérer la prise de décision sans nuire à la qualité décisionnelle ?

Il pourrait sembler intuitivement efficace de centraliser la structure autour du Smart Contract, et de conserver une répartition des domaines par services (au niveau de l’organisation) et par unités (au niveau des Ressources Humaines), tel qu’il est d’usage actuellement (Cf annexe 2 et 3). Ce modèle aurait pour avantage de ne pas bouleverser le fonctionnement de l’entreprise, et sera certainement la première étape d’adaptation des organisations à l’intégration du Smart Contract.

Cependant, elle ne profite pas pleinement des possibilités du Smart Contract, puisque chaque changement nécessiterait une évaluation des impacts par tous les services – souvent cloisonnés de manière structurelle ou matérielle –  entraînant ainsi une rigidité du processus décisionnel et une lenteur importante d’intégration au système pour les projets les plus transversaux.
Nous préconisons donc une structure décloisonnée, qui intègre totalement le Smart Contract au processus décisionnel et tient compte des limites que présenterait le système cloisonné présenté auparavant (Cf Annexe 4).

Ce système s’appuie sur la théorie des organisations agiles, dont la structure repose sur un socle commun de valeurs, mais dont le fonctionnement opérationnel est en constante évolution. Il s’oriente aussi vers un management orienté “projets” : dans la mesure où chaque changement représente une modification du système de manière partielle ou totale, il s’agit de constituer des équipes polycompétentes et hétéroclites qui serait adaptées au changement envisagé. Chaque membre de l’équipe aurait donc pour mission d’identifier les conséquences du changement dans son domaine, d’envisager des pistes d’amélioration du système, mais aussi d’informer son propre service de l’évolution du système. La mise en commun des informations et des ressources permettra alors une plus grande clarté ainsi qu’une plus grande transparence dans l’évaluation de l’efficacité de la décision, réduisant ainsi les résistances au changement (puisque tout le monde en est acteur).

L’équipe responsable de la stratégie resterait cependant extérieure à la structure centrale puisqu’elle est, dans notre système, responsable de la mise en place (ou non) des changements imaginés.

Cette configuration nécessitant une très grande mobilité et flexibilité des collaborateurs, la gestion des Ressources Humaines se doit d’être tout aussi flexible, et les relations professionnelles se doivent d’être apaisées.

Nous nous sommes donc attachés à imaginer une nouvelle articulation des relations professionnelles au sein de l’organisation, notamment entre le manager de proximité, l’agent RH et le collaborateur.

En lieu et place d’une organisation qui rend le manager de proximité responsable d’aspects qui ne rentrent pas nécessairement dans son champ de compétence et qui le rend souvent dépendant du support des équipes RH quant à la gestion de l’évolution professionnelle des personnes dont il a charge, nous imaginons une répartition par portefeuilles dans laquelle chaque agent RH gère un certain nombre de collaborateurs. Ce système de fonctionnement intègre un nouveau modèle de relations professionnelles et de la répartition des tâches entre le manager de proximité et l’agent RH (Cf Annexe 5).

Ainsi, au sein d’une équipe, le manager de proximité sera concentré sur ses tâches principales : la gestion des relations de travail, de la collaboration au sein de son équipe et du partage de connaissances. Il est aussi évidemment chargé du budget lié au projet.

Le RH, quant à lui, sera l’équivalent d’un “gestionnaire d’opportunités” pour le portefeuille des collaborateurs dont il aura la charge, depuis leur arrivée dans l’organisation à leur départ. Cela se traduira par la gestion de leur Compte Personnel de Formation (CPF), de leur rémunération, de l’évolution de leur poste, de leur évolution de carrière mais également de leurs projets en dehors de la société s’ils ont l’intention d’en partir. Pour ce faire, le “gestionnaire d’opportunités” devra être en interaction avec l’environnement externe de l’entreprise, de manière à conseiller le plus efficacement les collaborateurs, en tenant compte de l’état du marché de l’emploi, de leur catégorie professionnelle ou d’autres éléments. Il se chargera aussi de “promouvoir” ses salariés en interne, comme le ferait un agent sportif.

Le Smart Contract constitue sans doute l’un des nouveaux outils qui va s’imposer dans les années à venir. Cependant, de nombreuses zones d’ombres restent encore à éclaircir, et tout l’enjeu de notre réflexion a été de ne pas s’arrêter aux difficultés soulevées par le Smart Contract et qui n’ont pas encore trouvé de réponses.

Dans le cadre de la préparation de ce mémoire, nous avons eu l’opportunité de rencontrer Sabine Zylberbogen, Vice President Legaltech de World of Blockchains. Cet échange nous a permis d’élargir notre vision et de dépasser les points de blocage que présentent le Smart Contract. Elle estime en effet que la loi et les organisations, comme dans de nombreux cas, s’adapteront si le Smart Contract était amené à se développer. De la même manière, malgré des barrières technologiques réelles, cette spécialiste des nouvelles technologies considère qu’à l’avenir le système proposera une multitude de nouvelles fonctionnalités et une meilleure sécurité.

Toutes les limites précitées sont donc surmontables à moyen terme. Il faudra certainement que des personnes innovantes et ambitieuses élaborent les premiers Smart Contracts en dehors de tout cadre afin que ceux-ci puissent s’imposer un jour.
Sabine Zylberbogen a cité pour exemple le développement des VTC. La société Uber n’a en effet pas attendu que la loi l’autorise à exercer son activité pour débuter son business.

Les limites juridiques, techniques et organisationnelles, bien que réelles et significatives, ne doivent donc pas limiter la réflexion quant au développement du Smart Contract et à sa mise en place dans le domaine des Ressources Humaines.

C’est pourquoi nous avons choisi d’orienter notre raisonnement vers les besoins (et non les contraintes) auxquels pourrait répondre le Smart Contract. Ainsi, nous avons tenté d’identifier les tâches à moindre valeur ajoutée, qui mobilisent des ressources (individus, temps, fonds) et qui n’augmentent pas (ou peu) la satisfaction des collaborateurs. L’automatisation de ces actions permettra alors la concentration des ressources sur les missions à valeur ajoutée.

[…La suite, c’est ici] Partie 2 – Le Smart Contract: un nouvel atout pour la Gestion des Ressources Humaines

 

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