Des scénarios envisageables

II – Les scénarios  envisageables

Parmi les différents domaines impactés par l’intégration du Smart Contract, nous développerons plus précisément un scénario sur la rémunération, puis nous présenterons nos idées d’évolution des relations sociales et de la formation.

  • La rémunération : un champ d’expérience pour le Smart Contract

Nous avons choisi de concentrer notre réflexion sur la mise en application du Smart Contract dans le domaine de la gestion de la rémunération pour deux raisons principales. En effet, la gestion administrative de la rémunération est d’une part perçue comme la fonction à moindre valeur ajoutée du domaine RH, et d’autre part comme la plus simple à automatiser, puisqu’un grand nombre de ses éléments constitutifs sont communs à la plupart sinon à tous les collaborateurs.  Le développement et l’intégration des PGI au sein des organisations est d’ailleurs initiée par leur application à la gestion de la rémunération : il s’agit parfois même de la base du PGI (les autres fonctionnalités étant proposées sous forme de modules supplémentaires).

 

1 – Quelle articulation entre le Smart Contract et la rémunération ?

a – Simplification de la gestion de la rémunération : système «première génération »

La fonction d’exécution automatique du Smart Contract représente une plus-value considérable pour l’organisation, dans la mesure où celle-ci permet d’une part de sécuriser les échanges en évitant les retards de paiement mais aussi les erreurs d’intégration des données dues à une répétitivité de la tâche. Cependant, la rémunération est inhérente à l’évolution professionnelle des collaborateurs, et est donc sujette aux changements.

Ainsi, nous avons considéré un premier système flexible, peu coûteux et simple de mise en place qui permettrait un référencement automatique des collaborateurs et des différents éléments constitutifs de leur rémunération:

  • Chaque rémunération fixe est associée à une portion de Blockchain qui correspond à un niveau de classification en vigueur au sein de la société ;
  • Concernant les éléments supplémentaires de rémunération, seuls les collaborateurs dont le matricule a été validé par leur responsable pourront se synchroniser sur la portion de chaîne associée à la rémunération supplémentaire inhérente à leurs avantages sociaux ou primes/bonus ;
  • Concernant les parts variables de rémunération, il sera sans doute possible de déterminer différentes modalités de rémunération variable via le code du Smart Contract. Afin de moduler la part variable de la rémunération à la réalisation réelle des objectifs du collaborateur, il est tout à fait envisageable de lier le matricule du salarié à son Entretien Individuel de manière à ce qu’une proportionnalité directe ou une progressivité de la rémunération s’applique automatiquement ;
  • Concernant les évolutions de carrière (changement de classification, modification du contrat, mobilité interne), il conviendra donc simplement de se désynchroniser de la portion de chaîne actuelle et de se synchroniser sur la nouvelle portion de chaîne.

b – Vers une rémunération en temps réel : système de « deuxième génération »

Au-delà de ce système que nous pourrions qualifier de « système première génération », nous avons souhaité introduire un deuxième niveau d’innovation RH. En se reposant davantage sur les fonctionnalités du Smart Contract (et du Big Data), ce système permet une gestion plus efficace, en temps réel de la rémunération et a l’avantage de s’inscrire parfaitement dans le système organisationnel présenté précédemment (cf « Des organisations à dé«blocker»).

Dans un premier temps, nous avons décidé de porter notre attention sur les objectifs professionnels et l’évaluation annuelle du collaborateur, puisque les éléments variables de la rémunération (qui représentent l’axe principal des politiques d’incitations à la performance individuelle dans l’environnement organisationnel actuel) en sont dépendants.

Dans ce domaine, la présente capacité à déterminer la part de la performance globale de l’entreprise directement imputable à un collaborateur est une des principales difficultés pour l’organisation, puisque d’une part toute performance est liée à des facteurs conjoncturels et environnementaux, et que la répartition de la valeur dans une production (qu’elle soit tangible ou intangible, matérielle ou immatérielle) n’est d’autre part pas scientifiquement établie.

Néanmoins, le développement du Big Data et du Smart Contract offrent de nouvelles possibilités dans ce champ. En effet, il sera possible, sur la base de données historiques significatives collectées par les outils du Big Data, de déterminer automatiquement des objectifs atteignables en fonction des résultats des années précédentes, de l’évolution globale du marché et de la position géographique de l’activité.

Au-delà des éléments et informations passées, le nouveau système aura aussi l’opportunité de baser les objectifs sur les éléments futurs prévisibles comme l’installation imminente d’un concurrent, le développement d’une zone industrielle proche, l’évolution des revenus ou des impôts dans la collectivité etc.
Bien entendu, ces informations prospectives sont de natures à changer. Ainsi, il conviendra d’intégrer au Smart Contrat des conditions liées à la réalisation (ou non) de ces évènements.

Dans un second temps, nous avons imaginé la possibilité d’un système de rémunération en temps réel. En effet, le management par projets offre l’avantage de déterminer le début et la fin d’une activité bien précise, jalonnée par différentes étapes et sous-étapes. Après validation de chaque étape, le salarié aura l’option de recevoir la portion de rémunération correspondante à la part d’activité réalisée, en comparaison avec ses objectifs professionnels. Par exemple, si celui-ci doit contribuer à un projet constitué de sept étapes dans le mois, il recevra 1/7ème de sa rémunération mensuelle instantanément après validation d’une étape par le Smart Contract.  Si les objectifs du collaborateur sont revus (à la hausse ou à la baisse), une clause de rattrapage de salaire ou d’étalement du surplus perçu sera prévue.

D’autre part, le collaborateur aura aussi l’opportunité de choisir en temps réel la nature de la rétribution qu’il souhaite recevoir (virement bancaire, Bitcoin, congés payés).

Aussi, la capacité à objectiver les évaluations professionnelles reste actuellement très limitée. C’est pourquoi notre système « deuxième génération » intègre une fonction d’évaluation 360° directement reliée à la fiche d’entretien individuel. Dans le cadre de notre système organisationnel décloisonné avec un fonctionnement par projet, cette évaluation se traduirait par le regroupement instantané de l’évaluation de chaque individu ayant collaboré avec le salarié dans le cadre d’un projet.

Concernant la gestion de l’intéressement et de la participation, celle-ci est de nature à être bouleversée par l’intégration de la Blockchain et du Smart Contract. En effet, il est difficile d’imaginer, dans une démarche de gestion individualisée, que les instances représentatives du personnel seront à-même de négocier les taux appliqués de manière collective (nous développerons ce point dans notre scénario d’application aux relations sociales).  Il sera donc pertinent pour l’employeur de réaliser un calcul qui sera soumis à la validation des instances représentatives du personnel.

A terme, dans la mesure où la performance individuelle serait parfaitement identifiable et directement imputable à chaque collaborateur, nous pourrions même imaginer la disparition de la participation et de l’intéressement, ainsi que de toute forme de rémunération collective.

Enfin, notre système s’inscrit comme un système organisationnel relié à celui des différentes administrations publiques (Sécurité Sociale et Trésor Public) dans la prise en compte des absences et des imprévus inhérents à la vie professionnelle et personnelle du salarié, de manière à automatiser la prise en compte de ces évènements dès la communication de l’information par le salarié. Les indemnités éventuelles seront alors instantanément reversées à ce dernier.

2 – Application pratique : la rémunération d’un commercial

Dans cette partie, nous tenterons de vous présenter de quelle manière la Blockchain et le Smart Contract sont susceptibles d’impacter le quotidien des collaborateurs.
Pour cela, nous avons décidé de prendre pour exemple Nathan, un agent commercial dans une concession automobile. La rémunération d’un commercial est toujours assez complexe car elle repose sur de nombreux éléments variables, il est donc intéressant d’étudier un tel cas pour imaginer toutes les applications possibles du Smart Contract.

a – Tout travail mérite salaire

Suite à la réception de ses objectifs, Nathan peut commencer la vente de véhicules. Ainsi, dès la réalisation d’une vente, celle-ci sera directement imputée à Nathan puisque liée à son matricule. La commission liée à la vente du produit en question lui sera donc transférée. Parallèlement, la vente sera automatiquement enregistrée dans son fichier d’évaluation personnelle.

Un dispositif d’évaluation qualitative pourra aussi être mis en place de manière à ce que chaque client en contact avec Nathan puisse réaliser un retour sur la qualité de sa prestation commerciale.

A la fin de la période d’évaluation (semestrielle, annuelle ou autre), l’ensemble des ventes seront répertoriées dans ce fichier, ce qui permettra de définir le taux de réalisation des objectifs tangibles.
Le dispositif d’évaluation client, complété par une évaluation 360 réalisée par l’ensemble des parties prenantes en contact avec Nathan, permettra de déterminer le taux de réalisation des objectifs intangibles.
Sur la base de ces éléments, celui-ci recevra automatiquement les différentes primes complémentaires et bonus liés à son activité, en plus de la rémunération fixe prévue.

Aussi, en cas d’accomplissement d’objectifs à l’échelle régionale, nationale ou internationale (meilleur vendeur de l’année par exemple), celui-ci recevra une prime additionnelle.

À tout moment, Nathan aura la possibilité de déterminer de quelle manière il souhaite recevoir sa rémunération. Il pourra par exemple décider de recevoir sa part de rémunération fixe sur son compte bancaire (en euros), mais ses différentes primes en Bitcoin, ou même sous la forme de congés payés (dispositif Compte Épargne Temps).

b – Qui va à la chasse … ne perd pas sa place !

En cas d’absence, Nathan n’a qu’à en signaler simplement la raison. L’impact de cette absence sur sa rémunération sera elle aussi traitée de manière automatique, en fonction de la justification de son absence. Le système étant directement lié au système de la Sécurité Sociale et du Trésor Public, les taux de couverture et d’indemnité seront appliqués en temps réel (sous réserve que l’administration publique s’adapte au fonctionnement des entreprises).
Concernant ses objectifs périodiques, ceux-ci seront automatiquement révisés en fonction de son taux d’absentéisme.

3 – Quels impacts organisationnels ?

Nos deux systèmes induisent une automatisation des processus de rémunération.

Ce fonctionnement de la Blockchain et du Smart Contract entraîne 3 conséquences majeures pour l’organisation :

  • L’anticipation de l’évolution de la masse salariale est facilitée par la gestion des données en temps réel et par les études statistiques réalisées sur les années précédentes : la gestion financière à court et à long-terme est ainsi facilitée. De surcroît, l’étude des données historiques permettra de dégager les tendances et donc une anticipation beaucoup plus fine.
  • La disparition des agents administratifs chargés de la paie : permet à la fonction rémunération de se focaliser sur les éléments techniques de la rémunération liés avec la performance économique (théorie des incitations, performance sociale, identification des talents, politiques de rétention). Il apparaît cependant très probable qu’une réduction des effectifs soit envisagée dans ce cadre.
  • Bien que le système soit très sécurisé, l’utilité de dispositifs de contrôle n’est jamais nulle : afin d’éviter tout risque de discrimination salariale, un système de vérification d’égalité de salaires (par les flux liés aux versements de la part fixe de rémunération) est possible, en liant le Smart Contract à un SIRH adéquat. Cependant, l’intégration du système permettra une réduction significative des coûts de contrôle.

 

B – Relations Sociales et Formation : des processus gagnants

Dans l’esprit de notre système général de projection, nous avons choisi de développer les possibilités d’application de la Blockchain et du Smart Contract à deux autres domaines RH : les relations sociales et la formation. Nous avons sélectionné ces thématiques pour deux principales raisons : d’une part, elles sont liées à la rémunération et d’autre part, elles présentent de larges possibilités de simplification et de marges d’évolution en termes de valeur ajoutée pour l’organisation.

1 – Les relations sociales : enfin un (vrai) choc de simplification ?

a – On touche la forme … pas le fond !

Les relations sociales constituent un champ très particulier des Ressources Humaines. Domaine transversal, elles représentent un intermédiaire légal par lequel la transformation de l’organisation doit passer pour être initiée dans les meilleures conditions sociales possibles.
Il serait donc paradoxal d’imaginer que nous pourrions introduire un changement organisationnel aussi important que l’intégration de la Blockchain et du Smart Contract sans introduire de modification significative au système qui les régit.

S’il est une conception commune qui rassemble les représentants de l’employeur et les représentants des salariés, il s’agit bien du blocage que peuvent représenter le formalisme légal qui encadre la discipline (particulièrement en France, mais aussi dans d’autres pays marqués par une législation “fournie” en la matière tels que l’Espagne ou l’Italie).

Depuis ce constat, nous avons décidé d’entamer notre prospection de l’application du Smart Contract par la constitution d’un modèle des relations sociales déchargé de cette contrainte.
Pour ce faire, prenant en compte les capacités de centralisation que présente la Blockchain, nous avons décidé d’axer notre première partie de scénario autour d’un dispositif relativement récent, et souvent délaissée par les organisations : la Base de Données Economiques et Sociales.

En effet, ce dispositif prévoyant le regroupement de tous les documents relatifs à la gestion et au développement de l’organisation au sein d’une même base de données semble à la fois par son essence     ( la base de données)  et sa fonction (l’accessibilité de données regroupées au sein d’un même espace virtuel) parfaitement se confondre avec la Blockchain. Pour des raisons de clarté, nous précisons que nous allons considérer (à titre provisoire, jusqu’à la fin de cette sous-partie) la Blockchain et la BDES comme un seul système (dans la mesure où la BDES peut représenter une Blockchain et que la Blockchain peut contenir la BDES).

Cette plateforme centrale (composée en partie des accords, projets d’accords, supports de présentation, ordres du jour, procès-verbaux, résultats aux élections professionnelles), représentera un système capable de gérer toutes les règles de forme liées aux relations sociales de manière quasi-autonome.
Pour cause, chaque document émanant de la rencontre entre les différents représentants pourra être converti, voire réalisé sous forme de Smart Contract. Ainsi, en partant d’un calendrier social amendable, il est possible pour chaque séance de prévoir les réservations de salle, l’envoi des convocations avec l’ordre du jour, les éventuels supports de présentation, les accords et projets d’accords aux dates prévues. Pour ce faire, il conviendra simplement de lier le système à une plateforme commune aux représentants (comprenant les modèles originels qui conditionnent les Smart Contracts). Concrètement, en cas de réunion extraordinaire, une simple modification du document calendrier social lié à la BDES modifiera le Smart Contract relatif à celui-ci.

Par extension, en considérant de la même manière qu’auparavant que l’administration publique s’est adaptée à la technologie liée aux Smart Contracts, il est tout à fait envisageable d’étendre les capacités d’action du nouveau système au dépôt d’accord, aux diverses notifications (DIRECCTE, CPH et syndicats représentatifs), voire à la publication d’un flash info RH.

Il convient de préciser que tout Smart Contract devra être préalablement validé par signatures électroniques avant de voir son exécution possible.

En considérant plus spécifiquement les documents centraux aux relations sociales, le procès-verbal et les résultats aux élections professionnelles, il est possible d’imaginer une évolution majeure liée au Smart Contract pour chacun d’entre eux.

En effet, nous considérons comme caractéristique principale de la rédaction du procès-verbal l’absence de valeur ajoutée, voire le coût net qu’elle représente, dans la mesure où ce service est souvent assumé par un prestataire externe spécialisé. Ainsi, en suivant l’évolution technologique globale, l’enregistrement audio des séances – la vidéo ayant un caractère trop intrusif, peu propice à de réelles négociations – aurait à la fois l’avantage d’augmenter la force de la preuve que peut constituer le procès-verbal et la confiance que les représentants lui accordent, mais aussi de réduire significativement les coûts liés à la rédaction de celui-ci. Un outil d’enregistrement par représentant serait prévu, et ceux-ci seraient tous automatiquement et simultanément lancés lors du démarrage de la séance. La fin de la séance marquerait l’arrêt des enregistrements, et ceux-ci seraient directement envoyés à la BDES pour comparaison. Les fichiers étant les mêmes, le procès-verbal est constitué.

D’autre part, concernant les évolutions professionnelles, nous imaginons un système de vote électronique régi par un Smart Contract reprenant les termes et les dispositions du protocole d’accord préélectoral ainsi que les différents accords liés aux compositions des instances de représentation du personnel. Ainsi, aucune fraude ni vice de forme ne pourraient être suspectés.

b – Une gestion individuelle … des relations collectives

La récente tendance des relations sociales, s’il en est une, est la remise en cause permanente du rôle des représentants du personnel, et de leur légitimé à assumer leur fonction. Sans pour autant contester leur représentativité, les populations de salariés, voire l’opinion publique dans son ensemble, expriment clairement leurs doutes quant à la capacité de ceux-ci à défendre efficacement les intérêts des salariés  [En 2015, seulement 43% des français faisaient confiance à l’action des syndicats (sondage TNS Sofres)]. Si ce constat n’est pas vrai qu’en France, il est aussi pertinent de relever qu’il n’est pas généralisable à l’ensemble des pays présentant un système de représentation du personnel. C’est pourquoi nous inscrivons notre scénario dans la continuité de notre système général, c’est-à-dire dans une gestion plus individualisée du salarié qui s’inscrit toutefois dans une perspective économique, mais aussi dans une tendance bien réelle – notamment en Australie (opt-out) et au Royaume-Uni – qui est celle d’une plus grande force contractuelle, relativement aux conventions.

En effet, il apparaît pertinent de se demander comment les représentants du personnel, dans le contexte que nous venons de présenter, seront à-même d’assumer la transition vers un système aussi complexe. Si la complexité du système ne constitue pas un argument suffisant à cette projection, la diversité des situations personnelles des salariés que vont générer les différents types de Smart Contracts produits représenteront une limite certaine à l’action syndicale.

Ainsi, il est intéressant de préparer les dispositifs qui permettront d’individualiser les relations collectives. Pour cela, nous devons d’abord identifier le rôle essentiel de cette discipline : les relations sociales ont pour objectif d’instaurer un rapport équilibré entre l’ensemble de la population salarié et l’employeur. C’est pourquoi nos propositions iront dans ce sens.

Afin de souscrire à cette restriction, nous imaginons un nouveau type d’accord : l’accord à seuil de déclenchement. Cet accord a pour principe, comme son nom l’indique, de ne s’appliquer que lorsqu’un certain nombre de salariés l’a accepté via la Blockchain, de manière individuelle.
Cet outil aura pour effet de fluidifier le dialogue social tout en l’individualisant, dans la mesure où il permet un échange fiable, transparent, automatique et même participatif.

En effet, si l’accord est originellement un outil de l’employeur, nous considérons pertinent de le mettre à la disposition des populations salariés, de manière à ce que l’innovation en termes de relations sociales ne soit pas à sens unique. Quelle meilleure méthode pour évaluer les attentes des salariés que de leur permettre de s’exprimer directement et collectivement ?

De la même manière qu’un accord à l’origine de l’employeur, l’accord à l’origine des salariés sera aussi un accord à seuil de déclenchement, de manière à ce que celui-ci ait force de pétition avant dépassement du seuil (qui devra être significatif), mais constitue une proposition d’accord dès son dépassement. La proposition sera alors automatiquement soumise aux représentants de l’employeur (éventuellement au niveau considéré, dans l’hypothèse où un certain principe de proximité serait conservé).

Concernant les propositions à l’initiative de l’employeur qui rentrent dans le cadre d’offres limitées, (Plan de Départ Volontaire, CESU, crèches), un dispositif de « scellement » du contrat (qui n’accepterait plus aucun candidat dès l’atteinte du nombre souhaité) serait prévu.

Dans une situation contraire, un accord à seuil de déclenchement qui n’atteindrait pas le nombre requis de signatures aboutirait simplement à un échec de l’initiative de l’employeur. C’est dans ce sens que celui-ci sera amené à continuellement améliorer sa proposition, de manière à pouvoir lancer son dispositif.

La récolte de données sur un nombre significatif de tentatives d’accord permettra alors, de la même manière que pour la rémunération, une meilleure identification des attentes et des marges d’évolution de l’organisation. 

2.  Une nouvelle manière de gérer la formation

 

Le Smart Contract apporterait une solution en termes de mise en place du processus formation au sein de l’entreprise depuis le recueil des besoins jusqu’à la mise en œuvre de la formation et sa potentielle prise en charge par l’OPCA.

La pierre angulaire du processus de la formation en entreprise est le plan de formation. Pour le créer, les entreprises se basent sur le plan de l’année précédente, les entretiens entre le manager et le collaborateur (entretien professionnel, entretien annuel…), le budget disponible, la stratégie de l’entreprise et les retours d’expérience des formations suivies de la part des salariés. Cette création nécessite donc un investissement en temps et en ressources, puisqu’elle provient de la coordination de nombreux acteurs.

De surcroît, la mise en oeuvre de ce plan de formation mobilise l’ensemble des acteurs de l’organisation, puisque chacun d’entre eux est impliqué dans ce processus (de l’agent opérationnel au membre du Comité Exécutif).
Ainsi, la gestion instantanée et automatisée de données que permet le Smart Contract pourrait optimiser (au sens économique du terme) et simplifier à la fois la création et la mise en oeuvre du plan de formation

Les besoins de formations exprimés conjointement entre le manager et le salarié lors des différents entretiens qui jalonnent l’année pourraient être priorisés et directement indiqués dans la Blockchain, dans le respect d’un budget alloué à chaque manager.
Une fois mis sur la Blockchain, le plan de formation peut être mis en œuvre automatiquement via les Smart Contracts. Si X besoins pour une même formation ont été ajoutés dans la Blockchain, alors le Smart Contract organise une session de formation commune (si la formation est faisable en interne) ou envoie à un organisme de formation une demande de création de session en intra pour le groupe de collaborateurs ciblé, en vérifiant dans l’agenda des salariés les dates disponibles.

Si le nombre de besoins est trop faible pour créer une formation en groupe, alors le Smart Contract peut organiser une session en inter, au sein de l’organisme de formation.

L’organisme de formation rattaché à cette Blockchain peut organiser via Smart Contract les invitations à la formation (en mettant en copie le manager du salarié concerné) et les programmes aux collaborateurs.
Une fois la formation suivie, le Smart Contract pourra alors procéder à l’envoi de la fiche de présence au service RH ce qui pourra déclencher le paiement de la somme due au titre du suivi de la formation. Le système pourrait également ajouter cette formation dans le CV interne du salarié (utilisé notamment dans le cadre de la création du prochain plan de formation) mais aussi procéder à l’envoi du questionnaire de satisfaction auprès du salarié formé. Ce processus de feedback permettrait d’analyser au mieux la pertinence de la formation et son utilité dans la réalité professionnelle du salarié qui l’a suivie. Un seuil déclencheur de mauvaises évaluations entraînerait éventuellement une alerte pour l’équipe RH (qui veillera à identifier la source du désalignement entre le contenu ou le format de celle-ci avec les attentes des collaborateurs) ou l’annulation de cette formation.

Le budget dans le processus de formation, comme dans bien d’autres processus RH, reste le nerf de la guerre. Mieux le budget est alloué, plus le nombre de formations sera grand. Parfois la quantité de formation se fait au détriment de celles-ci, ce qui apparaît être comme un non-sens.

Les entreprises peuvent normalement compter sur le cofinancement de leur OPCA (Organisme Paritaire Collecteur Agréé). Les entreprises cotisent chaque année à hauteur d’un pourcentage de leur masse salariale auprès de cette institution qui reverse l’intégralité des sommes collectées (déduites de leur budget de fonctionnement) sur demande de financement ou de co-financement d’actions de formation (à l’initiative de l’entreprise ou des salariés).

Bien souvent, la relative lenteur et complexité du processus de demande de financement découragent les entreprises ou les salariés de son utilisation.

Le Smart Contract permettrait de régler ce problème, l’OPCA pouvant être rattaché à la Blockchain   « formation » de l’entreprise, la demande de financement, le financement et la cotisation des entreprises pourraient être automatisés. Le budget serait ainsi mieux géré et alloué, et la gestion du processus formation n’en serait qu’améliorée.

Enfin, le smart contrat pourrait aider les salariés à développer leurs compétences via le CPF (Compte Personnel de Formation). Tout comme le DIF (Droit Individuel à la Formation) à son époque, le CPF est sous-utilisé car mal connu et complexe.

Le Smart Contract pourrait permettre aux salariés d’avoir leur solde d’heures de CPF actualisé en temps réel (et non mis à jour annuellement comme actuellement), et de mettre en place des formations de manière simplifiée, sans se soucier du volet administratif des demandes. Par ailleurs étant rattachés à la Blockchain de l’entreprise, les salariés pourraient plus facilement organiser des formations via le CPF sur leur temps de travail (avec accord de l’employeur), ou hors temps de travail, sans complexifier le processus.

La gestion des formations est une activité qui reste primordiale dans le monde des Ressources Humaines et le Smart Contract pourrait ainsi apporter des solutions non négligeables aux entreprises et aux salariés eux-mêmes.

[…La suite, c’est ici] Conclusion

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